山へ行こう！次の日曜！！

先進企業に共通するのは、早くから情報システムの効果に目をつけ、積極的に投資してきた点と、明確な経営戦略があったことです。

そこから進化して、おのずとSISへと発展してきました。

なかでも有名なケースが、ヤマト運輸の宅配便システムでしょう。

ヤマトの場合、全国どこでも翌日配達という常識破りの発想を実現するために、確実に個別の小さな荷物の流れを把握できる荷物追跡システムを開発。

子会社のヤマトシステム開発のVANシステムを通じて、全国各地の集配拠点をネットワーク化しました。エグゼクティブトレードによると、他社もヤマトの成功を見て、同様な宅配便ビジネスに参入しましたが、すでにヤマトは全国に緻密な拠点ネットワークを構築済みのため、追いかけることができたのは日通のペリカン便ぐらいでしょうか。

宅配便から脱落した企業も少なくないのです。

さらにヤマトはクール宅急便や産直品の通信販売など新しい事業をこのシステムの上に付加、新規参入を一層困難にして寡占を強めています。

SISによって新しいビジネスが確立し、かつ他社が追いつけない寡占状態を作ってしまった好例です。

同じようなケースが、アメリカン航空による座席予約システム(CRS)「セイバー」です。

70年代の航空自由化政策を受けて、アメリカの航空界は料金ダンピングなど強烈な競争状態に陥ったのですが、そこから抜け出したのが、アメリカン航空とユナイテッド航空でした。

そのカギの一つがCRS。

つまり、旅行代理店に置かれた端末から通信回線を通じて「セイバー」やユナイテッド航空の「アポロ」の予約センターにアクセス、座席を予約するシステムですが、画面には自社の便が優先的に出るようにしたため、自然と予約が集まってくる仕組みになりました。

やはり、同業者もCRSを開発しましたが、旅行代理店には何台も端末を置くスペースがなかったのです。

そのうえ、先行した両社は同じ端末でホテルやレンタカーの予約ができたり、イベント情報など旅行情報も検索できるようにするなど、一つのネットワークの上にたくさんの機能を乗せて、利便性と付加価値を高めました。

情報は蓄積されたところに集まっでるわけです。

CRSを通じてこうしたホテルなどの予約手数料や、他社の航空便の手数料も入り、CRSは航空会社の第ニの事業にも発展しました。