山へ行こう！次の日曜！！

しかし、やがてアポロはセイバーに圧倒されてきます。

アポロは入力データの順序が固定されて操作エラーが起こりやすいため、入力順序が自由なセイバーを旅行代理店が好んで使うようになったからです。

ここにSIS競争の意外な落とし穴があるのです。

セイバーはアメリカを席巻しましたが、ヨーロッパやアジアではセイバー阻止のため、各航空会社による独自のCRS構築が盛んに行われています。

特に日本では、日本航空と全日空がそれぞれ1000億円前後を投資して、CRS構築の真っ只中にあるのです。

情報システムが本業そのものの浮沈を決定してしまう状況を目の当たりにして、とにかく早くネットワークを構築しなければ、航空会社として生き残ることができない現実があるのです。

宅配便やCRSのようなSISは、いわばインフラ（基盤）型のSISです。

他に先行して本格的なSISを構築すれば、社会のインフラになって新規参入の壁は極めて高くなります。

そのうえ、インフラの上にさまざまな付加価値を乗せ、ニュービジネスを展開することの可能になる、典型的なSISといえます。

これに対して流通型とでもいうべきSISの先端例が、セブンイレブンのPOSシステムでした。

毎日の時間ごとの売上情報から、売れ筋、死に筋の商品をあぶり出し、売れ筋は売れる時間に目立つ位置でたくさん売り、死に筋商品は早めに引き揚げます。

それによって、限られたスペースを最小の在庫で売り上げを極大化する超効率経営です。

売れ筋がはっきりしますから、流通側からメーカー側に納品や製品開発の要望を強力にぶつけることができる効果もあるのです。

逆に、メーカー側から販売店を引き付ける、受発注型とでも言うべきSISの典型例が、花王のSISです。

これは小売店のEOS(エントリー・オーダー・システム)や営業マンのハンディ端末にインプットされた発注データが各地域の販売会社に集められ、24時間以内に小売店に配送されるシステムです。

その情報がデータベースとなり、適正在庫の管理や、売れ筋商品の把握、そして工場の生産計画へと反映されるのです。

情報の一貫した流れによって、売れ筋は逃さず、無駄な生産や在庫はなくなります。

花王の製品は単価の安いものが多いだけに、徹底した効率化の追求が、コスト競争力にもつながっているのです。