山へ行こう！次の日曜！！

トーヨーサッシの場合も、販売代理店の端末機から発注すれば翌日に配送されるシステムで、アルミサッシ市場では後発でありながらトップシェアを握りました。

それまでは発注から2週間かかっていたのですが、自動化された物流センターに在庫管理システムと受発注システムを統合することによって、顧客の注文を集中させる効果を得られました。

これらのケースは、SISによって競争優位を実現し、シェアアップを実現(または維持)した典型的な例です。

いずれの場合も、時間や距離を超越して顧客に接近し、取引を集中させる戦略が、情報システムによって成功したと言えます。

つまり、宅配便は緻密な拠点ネットワークと情報ネットワークの組み合わせによって、従来よりも距離の観念を短縮させました。

また、CRSは実際の距離とは関係なく通信回線によって顧客(この場合は旅行代理店)との距離をゼロにし、画面に自社の便を最初に出すことで他社よりも一層顧客に近づきました。

セブンイレブンの場合は、売れ筋、死に筋を早めに把握することで、従来の時間感覚を大幅に短縮。

花王やトーヨーサッシは、翌日配送で時間の壁を破り、顧客からの取引を集中させました。

こういった"超越効果"が、コンピュータ・ネットワーク・システムによって実現できるのであって、それをいかに自社をめぐる状況に当てはめることができるか、そこにSISの基本があるのです。

SISによって大幅なシェアアップを実現した例は、必ずしも多いとは言えません。

もし、あらゆる業界でSISが寡占化をもたらしたら、それはそれでまた独占禁止法上問題です。

中には、宅配便やCRSのように後からの参入が非常に難しい場合もありますが、全く新しいマーケットだったからこそ可能だったのです。

それに先行した企業が、クール宅急便や旅行情報の充実などといった戦略の拡大で、つねにSISを進化させていった結果でもあります。

むしろ、多くの業界ではSISだけでシェアが変動することは稀でしょう。

コンビニエンスストアは店舗の立地商売であって、セブンイレブンや他のチェーン同士の売上競争にSISが影響しても、SISがなければコンビニエンス・ストアのビジネスができないというわけではありません。

要するに、業種によって"SIS効果"や"SIS進展度"は違うのであって、SISへの取り組みの必要性もおの
ずと異なってくるのです。

SIS進展度の高い業界、例えば宅配便やCRS、日用品など、製品やサービスの差別化がしにくかったり、マーケティング指向の強い業界では、SISを構築しなければ明らかに競争に負けてしまいます。

ただ、構築しても必ず生き残れるとも限りません。

ですから、宅配便からは撤退や事業縮小が相次ぎ、日用品業界ではトップの花王に対抗するため、ライオンなどライバル同士が大同団結して協同の受発注VAN会社プラネットを設立したりしているのです。